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SERVICEINNOVATION

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Den Abwärtstrend im klassischen Refractory-Geschäft auffangen

Durch Öffnung, Fokussierung & Vernetzung zur tragfähigen Geschäftslogik

Innovative Management Partner (Serviceinnovation)

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Zusammenfassung

Der über mehrere Jahre anhaltende Umsatz- und Margenverfall im Geschäft von feuerfesten Produkten soll durch zusätzliche, eigenständige Services und Lösungen entlang der Wertkette (vor, während, nach dem Kauf, während und nach der Nutzung) gestoppt, idealerweise überkompensiert werden. Der leitende Gedanke mündet in eine klare Positionierung, aus der neue Servicelösungen und stimmige Geschäftslogiken entwickelt werden sollen.

Innovative Management Partner (Serviceinnovation)

Der Kunde

Die RHI AG erzeugt feuerfeste Werkstoffe für alle industriellen Brenn- und Schmelzprozesse (Stahl, Zement, Glas, ...). Mit 8.000 Mitarbeitern, weltweit und jährlichen etwa 1,7 Millionen Tonnen feuerfeste Steinen, Massen und Funktionalprodukte ist die RHI AG Weltmarktführer. Der strategische Geschäftsbereich Glas vermarktet ein vollständiges Sortiment technisch hochwertiger Produkte für die Flach-, Container- und Spezialglasindustrie. Durch die ständige Weiterentwicklung innovativer Materialien trägt die RHI Glas maßgeblich zur Steigerung der Produktivität und Produktqualität ihrer Kunden aus der Glasindustrie bei.

Die Projektherausforderung

Neben den wirtschaftlichen Zielsetzungen - ca. 15 % des bisherigen Umsatzes soll zukünftig mit Services erzielt werden - lagen die besonderen Herausforderungen in den bisherigen, traditionellen Handlungsstrukturen begründet: 

Die Lösung

Die vorsichtige Öffnung nach Aussen und das gemeinsame Erarbeiten einer Positionierung bildete das Fundament zur Entwicklung einer soliden und erfolgversprechenden Servicestrategie. Die Vernetzung zu Kunden und Experten in der Entwicklungsphase war wesentlicher Erfolgsfaktor für den schnellen Markteintritt und den späteren nachhaltigen Erfolg.

Phase 1 (Öffnung) Durch eine selektierte Einbindung von ausgewählten Experten wurden befürchtete Marktindiskretionen in der frühen Phase vermieden. Der folgende Cross-Industry-Ideation Workshop verdeutlichte, dass die angestrebte Servicepositionierung nicht auf die schon angebotenen (und damit in Konkurrenz stehenden) Services abzielt, sondern völlig neue Kundennutzen- und Lösungsräume auch unter Einbindung externer Kompetenzpartner erschliessen soll.
Phase 2 (Fokussierung) Das "Testen" der Positionierungshypothese und der geschärften Ideen durch Tiefeninterviews bindet nicht nur den Kunden in der frühen Entwicklungsphase mit ein, die Interviews konnte man bereits als erste Massnahme der Akquise werten. Die sehr positiven Rückmeldungen ermutigten, die Geschäftslogiken für die Servicemodule noch präziser auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Die Leistungsangebote wurden zu veräusserbaren Servicebausteinen weiterentwickelt und einer stimmigen Geschäfts- und Marktangangslogik verbunden. Die partnerschaftliche Vernetzung mit geeigneten Servicepartnern sollen die Umsetzung der Services in der Fläche sicherzustellen.
Phase 3 (die Organisation mobilisieren) Nach erfolgreicher Feuertaufe wurden die Ergebnisse weit über das Kernteam hinaus in der Vertriebsmannschaft einer spielerischen Wettbewerbssituation verankert. Neue Ideen wie auch konstruktiv kritische Anmerkungen schärfen weiter die Qualität der angedachten Services und führen zu einer hohen Identifikation mit Services in der gesamten Belegschaft.
In der jetzt andauernden Phase 4 (Vernetzen) gilt es die Anfangseuphorie zu stabilisieren und systematisch das Geschäft im Serviceteam gemeinsam mit externen Service- und Entwicklungspartnern weiterzuentwickeln.

Die Projektresultate

Dem RHI-IMP-Team ist es gelungen, innerhalb von 9 Monaten, einen neuen Servicebereich aufzubauen, die RHI als Service- und Solution Provider im Markt wahrnehmbar zu positionieren und bereits mit ersten Serviceprodukten Umsätze zu erzielen. Die notwendigen organisatorischen Strukturen für die Umsetzung der Servicestrategie wurden geschaffen, wobei stark auch auf externe Servicepartner wert gelegt wird. Durch die Öffnung und die interaktive Einbindung von Kunden und Experten hat die neue Positionierung sehr viel an Substanz und Strahlkraft sowohl nach außen als auch innen gewonnen. Die anfänglichen Vorbehalte kehrten sich ins Gegenteil. Die gesamte Vertriebsmannschaft nutzt die Positionierung zur Ausrichtung der Fähigkeiten, profitiert von der Öffnung im Kundenkontakt und vermeintliche Wettbewerber (Ofenbauer) bieten sich jetzt als Entwicklungs- und Umsetzungspartner an. "Die Idee, das Servicegeschäft auszubauen, haben wir über Jahre hinweg vor uns hergetragen. Aber wir wussten nicht, wie wir uns hier im Markt positionieren sollten. Durch intensive Vorarbeit auf der Markt- und Kundenseite mit IMP haben wir ein sicheres Gefühl bekommen, nicht nur das Richtige zu tun, sondern auch im Sinne der Kunden was richtig Innovatives zu tun. Richtungsweisend waren in diesem Prozess die Impulse auch von vielen Experten, die IMP in unsere Entwicklungsarbeit eingebunden hat. Die Zusammenarbeit mit dem Expertenkreis hat mir gezeigt, wie wichtig es ist bei der Entwicklung von Neuem offen für Impulse und Denkanstösse von aussen zu sein." Klaus Dösinger, Managing Director & Head of Business Unit Glass, RHI Glas GmbH