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27.10.2016 Zurück

Supply Chain Management: Warum schon Adam und Eva Probleme mit Lieferketten hatten und weshalb uns das Thema bis heute beschäftigt

Supply Chain Management: Warum schon Adam und Eva Probleme mit Lieferketten hatten und weshalb uns das Thema bis heute beschäftigt

Die Globalisierung, wachsende politische Unsicherheit, die Fragmentierung der Märkte und die Digitalisierung sind die wesentlichen Gründe dafür, warum Supply-Chain-Management für die Unternehmen ein Dauerbrenner ist und das Thema für Spezialberater auch in Zukunft ein einträgliches Geschäftsfeld bleibt.

Das Problem beschäftigt die Menschheit von Anbeginn an: Schon im Alten Testaments ist dokumentiert, was schief gehen kann, wenn irgendwer irgendwas an irgendwen liefert. Die Vertreibung aus dem Paradies – die katastrophale Folge mangelhaften Risiko-Managements in Adams Lieferkette. Er hätte ahnen können, dass Eva trotz mehrerer Warnungen von allerhöchster Stelle der Versuchung erliegen würde, den Apfel vom Baum der Erkenntnis zu pflücken. Aber weil Eva so ein liebes Mädel war und der Apfel so schön lecker aussah und Adam eh gerade keine Lust auf Probleme hatte, ignorierte er alle Alarmzeichen. Der Rest der Geschichte ist bekannt.

Supply Chain Management ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Falscher Fokus bei der Lieferantenauswahl, fehlende Qualitätskontrolle in der Lieferkette und keine Alternative beim Sourcing: Adam hat so ziemlich alles falsch gemacht, was er nur falsch machen konnte – er hatte zwar keine Ahnung, was Supply Chain Management bedeutet, aber er hatte bei dem Thema eindeutig Nachholbedarf. Wie die nachfolgenden Generationen bis heute auch: „Supply Chain Management ist ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen und gehört deshalb zu den Dauerbrennern im Beratungsgeschäft“, sagt Frank Gehr, Geschäftsführer der ebp Consulting in Stuttgart und ausgewiesener Experte in dieser Beratungsdisziplin.

Dass Supply Chain Management zu einem der wichtigsten Beratungsthemen zählt und Berater wie Kunden ständig mit neuen Fragen konfrontiert, hat mehrere Ursachen. Eine davon: In vielen Branchen wird die Fertigungstiefe der Hersteller immer geringer. In der Autoindustrie etwa erbringen die Zulieferer heute schon mindestens 70 Prozent der Wertschöpfung an jedem Fahrzeug, Achsen, Getriebe oder die immer wichtiger werdenden Elektronikkomponenten werden komplett von Zulieferern gefertigt.

Der Computer- und Smartphohe-Hersteller Apple hat sogar die gesamte Fertigung ausgelagert und beschränkt sich – bislang ziemlich erfolgreich – auf Entwicklung, Marketing und Vertrieb. „Die weitgehende Verlagerung der Wertschöpfung in die Lieferkette stellt die Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen“, sagt Berater Gehr. Das schafft neue Risiken, die bisher längst nicht alle Unternehmen ausreichend im Griff haben und die dafür sorgen, dass hochspezialisierte Beratungsboutiquen wie ebp besonderen Zulauf haben.

Fatale Auswirkungen bei Lieferketten-Probleme

Beispiele für fatale Auswirkungen von Lieferketten-Problemen gibt es genug: Weil in den Fabriken in Ägypten wegen des Arabischen Frühlings die Fließbänder still standen, konnte der auf die Herstellung von Kabelbäumen spezialisierte Autozulieferer Leoni nur mit Mühe seine Lieferverpflichtungen gegenüber den Herstellern erfüllen, räumte der damalige Vorstandsvorsitzende Klaus Probst in einem WirtschaftsWoche-Interview ein.

Nicht so glimpflich verlief der Streit von VW mit zwei seiner Zulieferer in diesem Sommer – dort kam es zu Produktionsausfällen. Ganz besonders übel betroffen sind derzeit zwei koreanische Elektronik-Hersteller: Wegen der Pleite der Container-Reederei Hanjin hingen bei LG Electronics 20 Prozent der Amerika-Lieferungen auf See fest. Samsung wiederum musste Produktion und Verkauf seines Edel-Smartphones Galaxy Note 7 stoppen, weil Akkus mehrfach in Brand geraten waren. Den Gesamtschaden datiert Samsung auf mindestens drei Milliarden Dollar.

Was die Sache kompliziert macht: „Die Optimierung von Lieferketten ist eine Aufgabe mit vielen Variablen“, sagt Jürg Hodel, Partner und Geschäftsführer der ebenfalls auf Supply-Chain-Management spezialisierten Beratung Inova Management im schweizerischen Wollerau bei Zürich. „Voraussetzung für den Erfolg sind durchgängige Prozesse und Systeme im gesamten Netzwerk, Konfiguration und Ausrichtung sind aber von Strategie und Zielsetzung des Unternehmens abhängig.“ Was damit gemeint ist: Geht es vor allem um Effizienz und Kostensenkung, muss die Lieferkette anders aussehen als bei einem Unternehmen, dem Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit wichtig sind und das solche Normen auch bei Zulieferern etwa aus der Dritten Welt durchsetzen will.

Just-in-Time-Prinzip war lange Zeit der absolut Hit

Boutique-Berater wie Gehr und Hodel wissen: Durch schlechte Erfahrungen können sich die Prioritäten bei solchen Optimierungsaufgaben grundlegend ändern. „Bei der Abwicklung von Bestellungen war zum Beispiel lange Zeit das Just-in-Time-Prinzip der absolute Hit“, sagt Inova-Berater Hodel. Lieferengpässe durch politische Umwälzungen wie in Nordafrika und aktuell in der Türkei, durch Naturkatastrophen wie das Erdbeben in Japan 2011 oder durch plötzlich auftretende Qualitätsprobleme wie beim Airbag-Hersteller Takata Mitte dieses Jahres haben zum Umdenken geführt: „Heute geht es eher um Intelligenz und Agilität in der Lieferkette“, sagt Hodel.

Daten, Daten, Daten

Die mit Hilfe von Big-Data-Analyse verfeinerte Bedarfsplanung ist ein Element solcher Agilität. „Globale Lieferanten-Netzwerke funktionieren nur, wenn die Daten über Produkte und Produktion zwischen allen Beteiligten ungehindert fließen können, wenn sie für alle jederzeit verfügbar sind und dabei die gleichen Standards verwendet werden“, sagt Berater Hodel. „Dennoch wird vieles, was heute durchaus machbar wäre, noch nicht genutzt“, kritisiert sein ebp-Kollege Gehr. Ein automatisches Liefer-Avis, ein genaues Tracking jeder Lieferung oder Echtzeit-Informationen über Verzögerungen würden die Planbarkeit verbessern und damit Umfang und Kosten für Zwischenlager, die kurzfristige Engpässe abfedern helfen, verringern.

Wie Lieferketten heute gestaltet werden müssen, hängt aber vor allem von den Marktbedingungen und dem veränderten Käuferverhalten ab. „Die Digitalisierung, der wachsende Anteil des Online-Handels sowie die Fragmentierung der Nachfrage und die daraus resultierende Volatilität der Märkte sind die wesentlichen Treiber bei der Neuausrichtung der Lieferketten“, sagt ebp-Berater Gehr.

In der Modebranche werden die Auswirkungen dieser Faktoren besonders deutlich sichtbar. Online-Händler wie Amazon oder Zalando gewinnen Marktanteile. Sortimente wechseln anders als in früheren Zeiten nicht nur zweimal im Jahr zum Sommer und zum Winter sondern mehrmals. Regionale Unterschiede bei der Nachfrage fordern von Produktion und Logistik hohe Flexibilität – was hier floppt, wird anderswo womöglich zum Hit und muss kurzfristig nachgeordert werden. „Auf solche Schwankungen müssen die Lieferkette und deren einzelne Glieder vorbereitet sein“, fordert Experte Hodel.

Die Herausforderung besteht darin, eigentlich unvereinbare Eigenschaften unter einen Hut zu bringen und auszutarieren. „Die Fragmentierung erfordert eine stärkere Regionalisierung der Lagerhaltung und möglicherweise auch der Produktion“ warnt Gehr, „weil das aber tendenziell höhere Kosten verursacht, muss die Steuerung solcher komplexen Lieferketten- und Transportsysteme zentral erfolgen.“ Unter dem Strich geht es darum, überall kurzfristig lieferfähig zu bleiben und trotzdem Lagerbestände und Transportkosten insgesamt gering zu halten.

Die dafür notwendigen Veränderungsprozesse stoßen in der Regel nicht überall auf Gegenliebe: „Zentrale Steuerung bedeutet im Gegenzug Kompetenzbeschneidung an anderer Stelle“, sagt Gehr. Die Neigung, Konflikten aus dem Wege zu gehen, wie Adam seinerzeit gegenüber Eva, ist da keine Option. Zumal das Oberziel, dem Unternehmen mit höherer Flexibilität zu mehr Agilität zu verhelfen, nur zu erreichen ist, wenn auch an anderer Stelle traditionelle Strukturen überwunden werden: „Die streng hierarchische Struktur vieler Unternehmen passt nicht mehr in die Zeit“, sagt Berater Hodel. „Wo Entscheidungen auf der Grundlage von Anträgen mit drei Durchschlägen von mehreren Stellen abgesegnet werden müssen, bleibt die Agilität auf der Strecke.“

Bleibt noch die Frage, warum Spezialberater wie Hodel oder Gehr für Unternehmen die besseren Partner bei solchen Optimierungsprozessen sind. „Wir sind erfahrene Praktiker und konzentrieren uns auf eine schnelle Umsetzung“, sagt Hodel. „Und wir sind realistischer, weil wir für jeden Kunden individuelle Lösungen erarbeiten, statt alle über einen allgemeinen Benchmark-Kamm zu scheren“, ergänzt sein Kollege Gehr. Wahrscheinlich hätten die beiden auch für Adam die passende Lösung gefunden. Aber das wäre wieder eine andere Geschichte.