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02.08.2016 Zurück

Strategische Veränderungen im Finanzdienstleistungssektor: Synchronisierung als Gratwanderung

Finanzdienstleister – wie Banken und Versicherungen ihre durch strengere gesetzliche Regelungen, die Null-Zins-Politik der Euro-Zentralbank und die Digitalisierung gefährdeten Geschäftsmodelle retten können.

Die grosse Reorganisations-Aufgabe

John Cryan ist nicht zu beneiden. Der seit einem Jahr amtierende Chef der Deutschen Bank hat eine Mammutaufgabe zu bewältigen: Er hat nicht weniger als einen grundlegenden Umbau des grössten und mächtigsten deutschen Finanzinstituts angestossen und muss nun dessen Umsetzung vorantreiben und zu Ende bringen.

Cryan hat dazu harte Diskussionen mit den Aufsichtsbehörden in Deutschland, in der EU und in den USA hinter sich. Er musste die eigene Organisation darauf einschwören, sich an Regeln und Gesetze zu halten. Von seinen Vorgängern hat Cryan die undankbare Aufgabe geerbt, die noch immer nicht gelösten rechtlichen Auseinandersetzungen zu einem für die Bank halbwegs akzeptablen Ende zu bringen. Quasi nebenbei muss er seine durch Kulturwandel und Personalabbaupläne verunsicherte Belegschaft beruhigen und neu motivieren und Investoren und Anleger bei Laune halten.

Der neue Chef in den Frankfurter Zwillingstürmen will das Traditionsgeschäft mit den Unternehmen sowie das Privat- und Firmenkundengeschäft und die Vermögensverwaltung stärken und zugleich den in der Vergangenheit zwar renditestarken, aber risikoreichen Handelsbereich beschneiden. Ach ja, und nicht zu vergessen: Ganz nebenbei muss er dafür sorgen, dass die „lausigen“ (O-Ton Cryan) IT-Systeme der Bank effizienter werden.

 

Neue Geschäftsmodelle, Ertragssteigerung, verbessertes Reporting

John Cryan hat sich nicht weniger vorgenommen, als die Strategie der Deutschen Bank völlig neu auszurichten. Und er ist nicht der einzige Top-Manager der Finanzbranche, der diesen Knochen-Job erledigen muss. „Die alten Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr, es geht darum, neue Ideen zu entwickeln und die bestehenden Bereiche und Prozesse den veränderten Bedingungen anzupassen“, sagt Enrico Moritz, Manager Consulting der afb Application Services in München.  

Sein Beraterkollege Johannes Balling von der auf Finanzthemen bei Banken und Versicherungen spezialisierten ifb Group in Grünwald bei München bekräftigt diese Einschätzung: „Banken und Versicherungen stehen vor grossen Herausforderungen – durch die nach der Finanzkrise verschärften regulatorischen Anforderungen, durch die Ertrags schmälernde Null-Zins-Politik der Europäischen Zentralbank und ganz aktuell auch noch durch die Entscheidung Grossbritanniens, aus der EU auszutreten.“

Wo die Erträge so unter Druck stehen wie bei Banken und Versicherungen, sind Controlling und Risikomanagement besonders gefordert. „Das Reporting muss schneller und detaillierter werden“, sagt Balling. Dazu bedarf es neuer Datenmodelle und einer Datenarchitektur, die zu den verschärften regulatorischen Anforderungen passt. Balling: „In den bisherigen Controlling- und Reporting-Systemen lassen sich diese Anforderungen oft nicht konsistent und zeitgerecht abbilden.“

Ging es in den Beratungsprojekten von Banken und Versicherungen früher vor allem um Kostensenkung und Optimierung, sind die Anforderungen heute komplexer geworden. Was den Job von Balling und Moritz zusätzlich erschwert: „Der Aufbau einer komplett neuen Finanz- und Risikoarchitektur sowie deren Implementierung soll möglichst schnell über die Bühne gehen, muss wegen des Ertragsdrucks aber möglichst kostenneutral erfolgen.“

 

Digitalisierung der Arbeitsabläufe als Notwendigkeit

Was die Kunden der beiden Berater ausserdem brauchen: eine Digitalisierungsstrategie. „Die gesamte Customer Journey muss abgedeckt, alle Kundenbedürfnisse müssen bedient werden“, sagt Moritz. „Heruntergebrochen auf Einzelmassnahmen gehören dazu zum Beispiel das Thema elektronische Signatur und digitales Dokumentenhandling.“

Wozu das gut ist? Etwa um Kundenanfragen zu bestehenden Versicherungs- oder Kreditverträgen schneller und weniger aufwändig bearbeiten zu können. Bisher funktioniert das nur lückenhaft, etwa weil bestehende Verträge nicht digital hinterlegt sind. Was ebenfalls fehlt: die Verknüpfung von Raten- oder Kreditkaufverträgen, die Kunden über ihre Einzelhändler abgeschlossen haben, mit den Konten dieser Kunden bei der Bank.

„Im Zentrum der Prozessoptimierung sollte die 360-Grad-Sicht der Mitarbeiter über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg stehen“, fordert Berater Moritz. Vielfach fehlt es an der Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Abteilungen, zu oft gilt noch das Prinzip „Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“.

Schlecht für den Kunden – wenn der bei Anrufen über die Hotline sein jeweiliges Problem immer wieder aufs Neue schildern muss, obwohl der Stand der Dinge auch digital protokolliert werden könnte. Auch Kontrollen werden häufig mehrfach durchgeführt, weil mehrere Abteilungen in einen Geschäftsvorgang involviert sind. „Das Ziel ist One-Touch – jeder Vorgang wird nur einmal angefasst und dann digital weiterverarbeitet“, sagt Moritz.

Nicht überall besteht soviel Nachholbedarf wie bei den Arbeitsabläufen. Die Auftragsbearbeitung beim Kauf oder Verkauf von Wertpapieren läuft zum Beispiel bei den meisten Banken schon elektronisch, „aber die Handelsplattformen sind längst nicht überall mit der Kundenverwaltung verknüpft“, bemängelt der Berater. Obwohl das aus Effizienzgründen dringend notwendig wäre: „Das Kleinanlegergeschäft lohnt wegen der geringen Margen nur noch, wenn es von Anfang bis Ende digital abgewickelt wird.“

Genauso viel Verbesserungspotenzial sieht Moritz bei der Kreditvergabe durch Banken: „Durch eine lückenlose Digitalisierung des gesamten Prozesses könnte die Kreditauszahlung im Idealfall noch am Tag des Kreditantrags erfolgen.“ Der Berater: „Letztlich geht es darum, eine konsolidierte, digitale Übersicht über alle Finanzgeschäfte des Kunden zu schaffen.“

 

Technische Lösbarkeit versus regulatorische Hindernisse

Was die Synchronisierung aller Kundenvorgänge bremst, sind neue regulatorische Anforderungen des Gesetzgebers und das Thema Datenschutz. „Technisch könnte das genauso automatisiert werden, wie die Synchronisation von Smartphone, Tablet und Notebook über eine Cloud-Lösung“, sagt Moritz, „aber vor allem in Deutschland haben viele Angst vor dem gläsernen Kunden.“ 

Damit agieren die Spezialberater bei ihren Projekten auf einem schmalen Grat – zwischen dem, was technisch machbar ist und aus Gründen der Prozessoptimierung wünschenswert wäre und dem, was wegen der restriktiven Datenschutz-Bestimmungen gesetzlich zulässig – oder eben nicht zulässig ist. Noch komplizierter wird diese Gratwanderung, weil ganz oft die Kommunikation zwischen den beteiligten Fachabteilungen und den hauseigenen IT-Dienstleistern nicht richtig funktioniert. Der Grund: Beide sprechen eine unterschiedliche Sprache, „wir übernehmen da eine Vermittlerrolle“, sagt Moritz.