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16.12.2016 Zurück

Fusionen können nur gelingen, wenn alle Beteiligten bereit sind, sich ganz neu zu erfinden.

Viele Fusionen gehen schief oder bringen nicht die erwarteten Synergien, weil die Integration nach einer Übernahme misslingt. Wie Berater dabei helfen können, damit trotz unterschiedlicher Unternehmensstrukturen, -organisationen und -kulturen zusammenwächst, was zusammenwachsen soll.

„Firmen fiebern nach Fusionen“, titelte das Handelsblatt Anfang September: „Kaum ein Tag vergeht, ohne dass ein deutscher Konzern ankündigt, einen Konkurrenten zu übernehmen.“ Grund für das Fusionsfieber sei das billige Geld der Notenbanken, Investmentbanker rechneten mit einem Rekordjahr.

Die Prognose hat sich bestätigt: Rund 2,4 Billionen Euro dürfte das weltweite Fusionsvolumen in diesem Jahr erreichen und deutsche Konzerne sind ganz vorn mit dabei. Der Chemie-Konzern Bayer zum Beispiel: Nach anfänglichem Widerstand hat der US-Saatguthersteller Monsanto das 60 Milliarden Euro schwere Übernahmeangebot aus Deutschland akzeptiert. Wenn auch noch die Kartellbehörden grünes Licht geben, stünde dem bislang größten Deal eines deutschen Konzerns im Ausland nichts mehr im Wege.

Auch andere deutsche Unternehmen greifen tief in die Kasse, um mit der Übernahme von Mitbewerbern zu wachsen und neue Märkte zu erschließen: Der Gesundheitskonzern Fresenius will für knapp 6 Milliarden Euro Quironsalud, den größten privaten Klinikbetreiber Spaniens, übernehmen. Rund 1,6 Milliarden Euro bietet das deutsche Immobilienunternehmen Vonovia den Aktionären seines österreichischen Konkurrenten Conwert.

Selbst in den letzten Wochen das Jahres geht der Bieterwettbewerb weiter: Der Industriegase-Hersteller Linde will in einem zweiten Anlauf doch noch den US-Mitbewerber Praxair schlucken. Der Lkw-Zulieferer Knorr-Bremse hat sich nach monatelanger Übernahmeschlacht um den schwedischen Anhänger-Bremsen-Spezialisten Haldex gegen den Friedrichshafener Getriebehersteller ZF durchgesetzt. Gut eine halbe Milliarde Euro hat Knorr sich den Deal kosten lassen.

Nicht alle Übernahmen sind erfolgreich

Ob sich die Milliarden-Investitionen rechnen und wenn ja, wann, ist allerdings längst nicht immer sicher: Die Liste der gescheiterten Fusionen ist lang. Die Deutsche Telekom etwa brauchte mehr als zehn Jahre, um die im Jahr 2000 unterschriebene Übernahme des US-Mobilfunkanbieters Voicestream zu verdauen. Fünf Jahre nach dem Deal hatte die Telekom die Hälfte ihres Börsenwertes eingebüßt, der damalige Chef Ron Sommer verlor seinen Job.

Andere leiden noch heute: Die Übernahmen des US-Geldhauses Bankers Trust durch die Deutsche Bank scheiterte vor allem, weil die Kulturen der beiden Kandidaten nicht zueinander passten. Erst im vergangenen Jahr macht der neue Deutsche-Bank-Chef John Cryan einen Schlussstrich und schrieb 2,2 Milliarden Euro im Investmentbanking ab.

Als „Paradebeispiel für die Hybris von Topmanagern“, so das Handelsblatt, gilt aber noch heute die zuerst als Hochzeit im Himmel gefeierte Übernahme des US-Autobauers Chrysler durch den Daimler-Konzern 1998. Binnen fünf Jahren halbierte sich der Börsenwert, die Umsatzrendite drehte ins Minus, am Ende der 2009 geschiedenen Konzernehe hatten 110 000 Mitarbeiter ihren Job verloren. Auch hier zerplatzten die Synergieträume wie Seifenblasen – auch, weil die Unterschiede in den Unternehmenskulturen zu groß waren.

Faktoren woran eine Fusion scheitert

Woran scheitern viele Fusionspläne? „Häufig werden die Synergieerwartungen sehr ambitioniert angesetzt, um die Übernahmepläne nicht zu gefährden“, sagt Thomas Wülfing, Senior Projektmanager der Unternehmensberatung acondas aus Düsseldorf. „Gleichzeitig wird unterschätzt, was eine erfolgreiche Integration den Partnern abverlangt“, warnt Frank Wunderlich von der Arkwright Consulting aus Hamburg, „Fusionen können nur gelingen, wenn alle Beteiligten bereit sind, sich ganz neu zu erfinden.“

Arkwright wie acondas gehören zu den eher kleineren Beratungshäusern, ihre Stärke ist die große Umsetzungserfahrung. acondas betreut vor allem Kunden aus der Chemie- und Energiebranche. Die von früheren Bain-Beratern gegründete Arkwright Consulting kann mit Branchenexpertise bei Medien, bei Finanzdienstleistungen insbesondere in den Bereichen Versicherungen und Payment sowie bei allen aktuellen Themen rund um die Energiewende punkten.

Beide verstehen sich weniger als Spezialisten, was die Hilfestellung bei der Zusammenführung von Unternehmen nach einer Übernahme angeht. Die Expertise auf diesem Gebiet leitet sich eher daraus ab, dass bei solchen Projekten ähnliche Fragestellungen auftauchen wie beim Brot- und Buttergeschäft der Berater: „Auch bei der Post Merger Integration geht es fast immer darum, Organisationen und Prozesse neu zu definieren und aufzusetzen“, sagt Wunderlich. „Gefragt ist außerdem Erfahrung – unsere Kunden brauchen Berater, die wissen, wie es geht und ein tiefes Branchenverständnis mitbringen.“ Wülfing ergänzt: „Schließlich sind Integrationen keine Routineaufgaben für die Projektorganisation der Unternehmen, externe Beraterunterstützung wird daher wertgeschätzt.“

Was im Beratersprech Post Merger Integration heißt, ist dennoch nur ein Teil des Geschäfts: „Nicht nur die Übernahme eines Unternehmens, auch die Ausgründung von Unternehmensbereichen und deren Überführung in ein bestehendes oder eigenständiges Unternehmen machen eine Neuorientierung notwendig, bei der alle Strukturen und Abläufe auf den Prüfstand kommen“, sagt acondas-Berater Wülfing.

Integration des Beraters schon bei der Due Diligence

Zwar bescheinigen beide Berater den Unternehmen einen höheren Sensibilisierungsgrad bei Übernahmen: „Das Thema wird heute stärker beachtet als früher, gefragt ist vor allem Erfahrung bei Integrationsprozessen“, hat sein Arkwright-Kollege Wunderlich beobachtet. Ein Problem ist manchmal aber nach wie vor der Zeitpunkt, zu dem die Berater dazu gerufen werden. Wülfing: „Optimal ist es, wenn schon während der Due Diligence mit der Integrationsplanung begonnen wird, viele Unternehmen haben damit gute Erfahrungen gemacht.“

Mit der Due Diligence, also der detaillierten Durchleuchtung des Zielobjekts, befassen sich Berater, vor allem aber Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Im Konzerngeschäft ist das vor allem die Domäne der vier großen Prüfgesellschaften Deloitte, KPMG, EY oder PricewaterhouseCoopers, in speziellen Fällen kommen aber auch immer häufiger kleinere Beratungen zum Zuge: „Zum Beispiel dann, wenn für die Due Diligence eine große operative Nähe oder spezifisches Fachwissen erforderlich sind“, sagt Wülfing. Oder bei der sogenannten Commercial Due Diligence: „Dann arbeiten wir unter Umständen mit den Big Four zusammen, die dann für die Financial Due Diligence zuständig sind“, sagt Wunderlich.

Das ist aber eher die Ausnahme. „Manchmal werden wir buchstäblich erst in letzter Minute ins Boot geholt, wenn die Due Diligence abgeschlossen und die Vorbereitung der Integration bereits im vollen Gange ist“, sagt der acondas-Berater. „Spätestens dann wird realisiert, wie umfangreich die Integrationsaufgaben und -herausforderungen sind.“ In solchen Situationen ist es nach seiner Erfahrung wichtig, mit dem Kunden festzulegen, an welchen Stellen die Berater Hilfestellung leisten sollen.

Bei der Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen stoßen allerdings viele Unternehmen an ihre Grenzen.  „Die Verantwortlichen haben das zwar heute stärker auf dem Radar als früher, häufig fehlen aber die Manpower und die nötige Erfahrung beim Projektmanagement“, sagt Arkwright-Berater Wunderlich. Komplexe Aufgabenstellungen in handliche Teilprojekte aufzuteilen, einen Fahrplan für deren Abarbeitung aufzustellen, die Qualitätssicherung im Auge zu behalten und den Gesamtprozess kommunikativ zu begleiten – für gute Berater ist das Tagesgeschäft. „Wir bringen Ordnung in die Komplexität“, verspricht auch Wülfing.

 „Ein häufig unterschätztes Problem bei unseren Kunden ist zum Beispiel die Zusammenführung der unterschiedlichen IT-Systeme“, sagt Wunderlich. Wenn das nicht klappt, wird es teuer: „Die Migration ist in der Regel meist aufwendiger als zunächst gedacht und kann die Synergieerfolge gefährden.“

Merger of Equals

Wenn Übernahmen anstehen, wird gern von einem Merger of Equals gesprochen. Nicht erst seit der krachend gescheiterten Daimler-Chrysler-Ehe hat sich herumgesprochen, dass solche Formulierungen in aller Regel ein Euphemismus sind. „De facto gibt es das kaum, eine der beiden Parteien ist fast immer die treibende Kraft“, sagt Wunderlich. Was sich meist darin zeigt, dass das übernehmende Unternehmen dem übernommenen Partner den Stempel aufdrückt – zum Beispiel bei der Organisation.

Das geht nicht immer gut, ist zumindest kein Selbstgänger und setzt jede Menge Konfliktpotenzial frei. Etwa, wenn im Zuge der Integration eine streng hierarchische auf eine eher teamorientierte Organisation stößt: „Da prallen ganz unterschiedliche Kulturen aufeinander“, warnt Wunderlich. „Solche Kulturunterschiede zeigen sich manchmal bei ganz abstrusen Kleinigkeiten, etwa bei unterschiedlichen Reiserichtlinien.“

Ein weiterer Knackpunkt ist die Zusammensetzung des Managements nach der Zusammenführung. Bestenfalls fühlen sich alle vertreten, weil auch Führungskräfte des aufgekauften Unternehmens übernommen werden. „In meinem letzten Projekt ist dies aktiv gestaltet und gut kommuniziert worden“, sagt Wülfing. Aber das ist längst nicht immer der Fall. Für Wunderlich ist das vor allem eine Frage des Führungsstils: „Die Verantwortlichen müssen sich fragen, inwieweit sie bereit sind, Veränderungen zuzulassen.“

Das ist vor allem dann notwendig, wenn große und über Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte gewachsene – und damit häufig schwerfällig und langsam gewordene – Konzerne auf die eigentlich gute Idee kommen, kleinere Start-ups aufzukaufen, um von deren Kreativität zu profitieren. Arkwright-Berater Wunderlich plädiert dafür, dies als Investition und nicht als Zukauf zu sehen: „Besser ist es, auf die vollständige Integration solcher Start-ups zu verzichten und sie statt dessen lieber an der langen Leine zu führen, sonst geht die Agilität ganz schnell verloren.“

Wenn vollständige Integration das Ziel ist, hat sich bei seinen Projekten ein mehrstufiger Prozess bewährt, an dessen Anfang eine Analyse der bestehenden Abläufe in beiden Unternehmen steht. Dann muss definiert werden, wie diese Prozesse in Zukunft aussehen sollen. „Daraus lassen sich Leitplanken für die künftige gemeinsame Unternehmenskultur ableiten.“

Besonders schwierig wird die Aufgabe der Berater, wenn Personal entlassen werden soll, etwa bei Ausgründungen bestimmter Bereiche oder bei der Zusammenlegung von Verwaltungen oder Prozessen. Die größte Gefahr besteht dann darin, dass die Mitarbeiter Zukunftsängste entwickeln, weil sie ihre eigene berufliche Perspektive in der neuen Konstellation nicht mehr richtig einschätzen können. Die Folge: „Die Klugen gehen und die Dummen bleiben“, sagt Wunderlich. „Ich muss mich als Unternehmen so aufstellen, dass ich für die besten Mitarbeiter attraktiv bin.“ 

Eines können die Berater ihren Kunden aber nicht abnehmen: die Verantwortung für das Projekt. „Wir verstehen uns als Treiber und rechte Hand der Projektleitung, damit die Sache vorankommt“, sagt acondas-Berater Wülfing. „Das Unternehmen bleibt dabei jedoch in der Führungsrolle, schließlich soll das Projekt ja auch nach Ende des Beratereinsatzes reibungslos weiterlaufen.“

Bleibt nur noch die Frage, was kleinere Beratungshäuser auszeichnet und was die Schwergewichte der Branche, wie McKinsey, BCG oder Bain nicht bieten können. „Durch unseren Beratungsfokus haben wir die tiefere Branchenexpertise und damit die höhere Organisationsakzeptanz“, sagt Wunderlich, „außerdem sind wir stärker in der Umsetzung.“ Wülfing ergänzt: „Wir sind näher dran an unseren Kunden, weil wir bereit sind, Hand in Hand mit ihm zu arbeiten.