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05.04.2017 Zurück

Frühjahrsputz für das Unternehmen

Agilität als Erfolgsfaktor: Warum es gut ist, traditionelle Denk- und Entscheidungsstrukturen aufzubrechen, und warum Beweglichkeit dabei hilft, ein Unternehmen zu digitalisieren.

„You press the button, we do the rest“, hiess der Werbeslogan der Eastman Kodak Company, lange Zeit einer der grössten Hersteller für fotografische Erzeugnisse. Das 1892 in den USA gegründete Unternehmen produzierte Filme und Fotoapparate, die 1935 eingeführten Kodachrome-Farbfilme setzten jahrzehntelang den Massstab für Qualität. Die 1963 vorgestellte Instamatic mit ihrem idiotensicheren Film-Kassettensystem war jahrelang ein Bestseller für Knipser überall auf der Welt 

Auch in der Digitalfotografie gehörte Kodak mit seiner Photo CD und der Picture Disc Anfang der Neunzigerjahre noch zu den Vorreitern, erkannte aber zu spät, dass die Zeit der analogen Fotografie zu Ende war und sich mit herkömmlichen Filmen und Grosslaboren zu deren Weiterverarbeitung kein Geld mehr verdienen liess. Nach mehreren Umstrukturierungen, einem dramatischen Job-Abbau und einer Insolvenz hat sich Kodak heute auf die Herstellung von Druckmaschinen konzentriert.

Auch Polaroid mit seinen Patenten auf die weltweit verkauften Sofortbildkameras und die dazugehörigen Filme durchlitt nach jahrzehntelangen Rekordjahren ein ähnliches Schicksal: Den Trend zur Digitalisierung der Fotografie verschlief Polaroid komplett, nach einer Insolvenz und dem Rückzug aus der Sofortbildtechnik laboriert das Unternehmen mittlerweile an einem Neustart mit Mini-Druckern für Fotos und 3-D-Druckern.

Was ist schief gegangen bei den beiden einstigen Vorzeige-Unternehmen, wer ist schuld daran, dass die früher für Innovationsfähigkeit und Kreativität stehenden Hightech-Konzerne so ins Hintertreffen geraten konnten? „Kodak wie Polaroid hatten den Kunden und dessen Nutzen nicht mehr im Fokus und sich deshalb bei Neuentwicklungen und Produkten auf das konzentriert, was in das seit Jahren bewährte Geschäftsmodell passte“, sagt Michael Mezger, Geschäftsführer von PROTEMA aus Stuttgart. „Wären sie agiler gewesen, hätten sie frühzeitig erkannt, dass ihre Kunden längst andere Wünsche hatten.“

Nur – wofür steht Agilität und wann ist ein Unternehmen agil? Und woran lässt sich erkennen, dass ein Unternehmen nicht agil genug ist? Noch wichtiger: Wie macht man ein Unternehmen agiler? Oder ist Agilität vielleicht nur das neueste Buzz-Word findiger Berater, um ihren Kunden wieder mal einen Komplettumbau aufzuschwatzen?

Herbert Husi, Mitbegründer und Inhaber der Unternehmensberatung Husi Giessmann Lippuner aus dem schweizerischen Rupperswil westlich von Zürich, erklärt, was er unter Agilität versteht: „Auf Dauer erfolgreich sind nur solche Unternehmen, in denen die Mitarbeiter Freiräume haben und selbst Verantwortung übernehmen können: Für die Unternehmensführung bedeutet Agilität loszulassen – Prozesse und Abläufe noch schlanker zu machen und alles unter Kontrolle zu halten, ist nicht agilitätsfördernd.“

Agilität hat nicht unbedingt mit Geschwindigkeit zu tun, agil ist, wer hellwach ist. „Es geht darum, das Marktumfeld zu beobachten, Veränderungen zu erkennen und daraus die richtigen Schlüsse für das eigene Unternehmen zu ziehen“, sagt Berater Mezger. Wie sein schweizerischer Kollege Husi befasst er sich in seinen Projekten damit, Strategien und Prozesse so anzupassen, dass das Unternehmen in komplexen und dynamischen Märkten wachsen kann. Mezger und Husi sind Spezialisten in Sachen Agilität.

Meistens ist es mit einer neuen Strategie aber nicht getan: „Letztlich entscheidend ist, wohin die Energie in einem Unternehmen fliesst“, beschreibt Husi seinen Ansatz. Was esoterischer klingt, als es gemeint ist: „Wo es in erster Linie um permanente Prozessoptimierung und Kostensenkung geht, wird zu viel Energie innerhalb bestehender Strukturen gebunden – wer agiler werden will, muss Strukturen anpassen und damit eine Kulturveränderung anstossen.“

Zum Beispiel bei der Bewertung von Fehlern. „Fehler sind eine Ressource“, sagt Mezger, „wenn nur nach dem Schuldigen gesucht wird, bleibt die Kreativität auf der Strecke.“ Für Entwicklungsabteilungen, wo neue Produkte und Dienstleistungen entstehen sollen, ist das tödlich. „Führung muss die Mitarbeiter ermutigen, eigenverantwortlich und selbstorganisiert neue Dinge auszuprobieren“, ergänzt Husi. In agilen Unternehmen werden Fehler darum nicht nur toleriert, sie sind Teil des Tagesgeschäfts.

Was nicht gleichbedeutend ist mit Anarchie. Wo es geordnete Abläufe braucht – zum Beispiel in der Produktion oder der Buchhaltung – müssen feste Regeln und Strukturen gelten. Und auch wo Kreativität und Freiraum notwendig sind, gibt es einen Rahmen, definiert etwa durch Unternehmensleitsätze. „Bei niedriger Marktdynamik braucht es standardisierte Prozesse mit festen Regeln“, erklärt Berater Husi. „Bei hoher Marktdynamik braucht es Handlungsspielräume innerhalb definierter Rahmenbedingungen.“ Den Unterschied zu erkennen, fällt vielen traditionell sozialisierten Führungskräften schwer. „Der Mensch ist von Natur aus agil – aber die heute üblichen Managementmethoden bremsen Agilität.“

Eine weitere Hürde auf dem Weg zu mehr Agilität ist der durch Erfolg und technische Perfektion verursachte Tunnelblick. Die damalige Nokia-Führung etwa erkannte viel zu spät, dass es irgendwann nicht mehr ausreichen würde, Mobil-Telefone immer kleiner zu machen. Darum kam das Smartphone als nächste Evolutionsstufe der mobilen Kommunikation nicht aus den Entwicklungsabteilungen des Marktführers aus Finnland, sondern vom Computer-Hersteller Apple aus dem Silicon Valley und damit von einem Newcomer der Branche.

Unter einem ähnlichen Tunnelblick-Syndrom wie seinerzeit Nokia und andere längst vom Handy-Markt verschwundene Anbieter wie Siemens oder Sony-Ericsson leiden heute Unternehmen etwa der Hotellerie oder des Taxi-Gewerbes: Ihr Geschäftsmodell wird nicht durch direkte Konkurrenten sondern durch branchenfremde Newcomer wie der Privatbettenbörse Airbnb oder dem Fahrdienstvermittler Uber attackiert – von Unternehmen also, die vom vermeintlichen Kerngeschäft mit Hotelzimmern oder Taxis keine Ahnung haben, dafür aber veränderte Kundenbedürfnisse erkannt und bedient haben.

Statt stereotyper und damit für viele langweilige Zimmer wie Hilton oder Holiday Inn bietet Airbnb individuelle Zimmer oder Apartments von Privat – auf Wunsch mit Familienanschluss und das alles zu günstigen Preisen. Uber wiederum kann mit erschwinglichem Limousinen-Service gegen versiffte Taxis mit unfreundlichen Fahrern punkten. Mezger: „Agile Newcomer haben eine Chance gegen etablierte Anbieter, weil sie das Ohr näher am Kunden haben.“  

Den eigenen Kunden, seine Bedürfnisse und Wünsche besser kennen lernen, zu wissen, was er wann und auf welchem Weg kauft, warum er seine Gewohnheiten ändert und welche Anzeichen darauf hindeuten, dass solche Veränderungen bevorstehen: Nur wer das weiss, kann den Kunden halten. Die Digitalisierung bietet dazu das Instrumentarium, Agilität ist die Voraussetzung, um dieses Instrumentarium richtig nutzen zu können.

Aber wie kann einem Unternehmen mehr Agilität eingeimpft werden? „Mit viel Geduld, in einem langwierigen Prozess und mit dem unbedingten Commitment des Managements“, sagt der PROTEMA-Geschäftsführer, der zum Beispiel das international führende Technologie- und Dienstleistungsunternehmen Bosch berät. „Agilität kann nicht verordnet, sondern muss in kleinen Teams auf allen Ebenen erlebbar gemacht werden wie ein Experiment.“ Die Laufzeit solcher Projekte bemisst sich folgerichtig eher in Jahren als in Monaten.

Die üblichen Berater-Rezepte funktionieren da nicht. Mezger: „Kulturveränderung ist keine Beratung von der Stange, wir machen Coaching und stossen dadurch Veränderungen an.“ Der Verzicht auf Kontrolle bedingt eine Veränderung der eigenen Haltung und eine Trennung von althergebrachten Gewohnheiten und Regeln – Agilität ist wie ein gründlicher Frühjahrsputz für das gesamte Unternehmen. Husi geht noch einen Schritt weiter: „Wir haben keine fertigen Lösungen und wollen nicht die Menschen verändern, sondern die menschlichen Fähigkeiten wieder in die Wertschöpfung integrieren.“