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02.06.2016 Zurück

Forschung und Entwicklung - Was Autokonstrukteure von Rugby-Spielern lernen können

Wie Unternehmen ihre Produktentwicklung mit Hilfe von spezialisierten Beratern schneller und erfolgreicher machen können.

Rückwärts einzuparken gehörte lange zu den schwierigsten Aufgaben bei der praktischen Fahrprüfung: Ist die anvisierte Parklücke groß genug, wie weit muss ich vorfahren, bin ich nah genug, aber nicht zu nah am Nebenmann, wann muss ich einlenken, damit der Abstand zum Bordstein nicht zu groß wird, ohne mit einem Rad auf dem Gehstein zu landen, wie viel Platz ist noch bis zur Stoßstange des Autos hinter mir? So viele Fragen, so viele Möglichkeiten, einen Fehler zu machen.

Alles Vergangenheit: Wer heute einen Neuwagen kauft, hat häufig schon in der Grundausstattung einen serienmäßigen Parkassistenten oder kann den zumindest als Extra bestellen. Das kleine Wunderwerk misst aus, ob die Parklücke reicht und manövriert das Fahrzeug auf den Zentimeter genau in die Lücke, ohne irgendwo anzuecken – der Fahrer kann zuschauen, demnächst sogar vom Gehweg aus. Wie das funktioniert? Mit einer Vielzahl von Sensoren, die Abstände messen und einem Computerprogramm, das mit Hilfe der gemessenen Daten Lenkung, Gangschaltung, Gaspedal und Bremse steuern.

Ein- und ausparken ist nur eine von vielen Funktionen, die moderne Autos heute vollautomatisch erledigen. Sie bremsen, wenn der Fahrer nicht aufgepasst hat, schalten bei Regen den Scheibenwischer an, blenden das Fernlicht ab, um Entgegenkommer nicht zu blenden, halten Spur und Abstand zum Vordermann und erkennen Verkehrszeichen und sogar Hindernisse, die der Fahrer noch nicht sehen kann. Und wenn es doch mal kracht, warnen sie via Internet andere Fahrzeuge und rufen Unfallwagen und Polizei.

 

Paradigmenwechsel bei der Produktentwicklung

Was für den Fahrer bequem ist und den  Straßenverkehr insgesamt sicherer macht, stellt die Konstrukteure bei den Autoherstellern und deren Zulieferern vor ganz neue Herausforderungen: „Durch den Einsatz von mehr Elektronik und den dazugehörigen Sensoren werden die Produkte immer komplexer. Das führt zu einem Paradigmenwechsel bei der Produktentwicklung“, sagt Dirk Meißner, Inhaber der auf Projekte im Bereich Forschung und Entwicklung spezialisierten Unternehmensberatung CO-Improve Consulting in Eschborn. „Früher lag eine komplette Produktbeschreibung vor, bevor die Entwicklungsarbeit begann, heute ist die Entwicklung neuer Produkte ein hochdynamischer Prozess, der sich permanent neu fokussieren und gegebenenfalls korrigieren muss.“

 

Scrum-Methode

Die Optimierung von Produktentstehungsprozessen gehört zu den Themen, die Meißners Kunden derzeit am stärksten umtreiben. Der Grund: „Häufig sind die Prozessabläufe zu starr, sie dauern zu lange und sind zu teuer, ganz häufig verlieren die Entwickler dabei den Kunden aus den Augen“, kritisiert Meißner. Um das zu ändern, organisieren die CO-Improve Berater die Arbeit der Entwicklungsteams völlig neu – nach der Scrum-Methode, Vorbild ist dabei eine Rugby-Mannschaft.

„Früher wurden Änderungswünsche abgewehrt, und es wurde am Plan festgehalten. In einer zunehmend dynamischer werdenden Welt ist das unsinnig. Bei Scrum sind Änderungen explizit willkommen.“, beschreibt Meißner. Was auf den ersten Blick ziemlich schräg klingt, macht die Entwicklungsprozesse der Unternehmen in der Praxis schneller und effizienter. „Dazu brauchen wir eine andere Rollenverteilung mit neuen Playern im Team. Product Owner vertreten die Kundensicht, entwickeln eine Produkt Vision und priorisieren die Produktmerkmale. Auf die Rolle des Projektleiters wird verzichtet, statt dessen bekommen die Entwicklungsteams mehr Eigenverantwortung und arbeiten ihre Aufgaben schrittweise ab“, erklärt Meißner das agile Vorgehen. In sogenannten Sprints von jeweils vier Wochen werden einzelne Eigenschaften eines Produkts entwickelt und dann vom Kunden begutachtet, der bei Bedarf anschließend nachjustiert oder die Prioritäten bei der Entwicklung ändert.

Die Scrum-Methode bewirkt, dass sich das Team vollständig auf ein zu lieferndes Ergebnis konzentriert. Die Aufgaben werden für alle transparent auf einem Board dargestellt, Arbeitsfortschritt – oder auch Probleme – werden jeden Tag im sogenannten „Daily Stand-up“ am Board diskutiert. „Die transparente Aufgabenverteilung und Verantwortungsübernahme im Team erzeugt mehr Committment und führt damit zu einer besseren Termineinhaltung“, berichtet Meißner aus seiner Praxiserfahrung.

 

Mehr als nur Veränderungen von Prozessen

In den aktuellen Projekten von CO-Improve geht es aber nicht nur um die Veränderung von Prozessen, auch strategische Themen und Organisationsfragen stehen zur Disposition, wenn die Arbeit der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen verbessert werden soll. Geprüft wird etwa, was den Unternehmen tatsächlich Wettbewerbsvorteile verschafft oder welche Entwicklungsarbeiten ausgelagert werden könnten, um den Fixkostenblock zu verkleinern und so besser auf Auslastungsschwankungen reagieren zu können.

Solche tiefgreifenden Veränderungen können aber nur funktionieren, wenn Mitarbeiter und Management mitspielen. Auf der Agenda stehen darum auch Projekte zur Führungskräfteentwicklung: „Dabei geht es vor allem um einen stärkeren Fokus auf den Kunden, eine schnellere Entscheidungsfindung auch unter Unsicherheit und die Zurückführung überadministrativer Prozesse“, erläutert Meißner.

 

Smart Factory

Thomas Pyschny von der Beratungsfirma Dolff, Pyschny & Piper AG in Zürich beschäftigt sich mit ähnlichen Themen wie Meißner. „Smart Factory ist ein großes Thema bei unseren Klienten“, sagt Pyschny. „Dabei geht es zum Beispiel darum, Logistik- und Fertigungsprozesse auf Basis von Produktinformationen zu automatisieren – dazu müssen aber auch die Produkte smart entwickelt werden.“ Speziell bei Unternehmen aus der Schweiz sind außerdem Smart-Factory-Projekte gefragt, mit denen die Lohnkosten gesenkt werden können – die Eidgenossen stehen seit der Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber den Währungen ihrer Hauptabnehmer unter besonders starkem Wettbewerbsdruck.

 

Portfolioentwicklung

Zu Pyschnys Spezialgebieten gehört außerdem die innovative Portfolioentwicklung etablierter Unternehmen: „Wir helfen unseren Klienten, innovative Start-ups zu finden, die übernommen werden können und helfen dabei, die Integration möglichst reibungslos durchzuführen.“ Für einen Produzenten von Medizintechnik hat der Berater zum Beispiel ein kleines Unternehmen ausfindig gemacht, das neue Technologien und Denkansätze in ein scheinbar ausgereiftes Portfoilo einbringen konnte: „Mit der Integration so eines Spezialisten bekommt die Arbeit der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung neue Impulse und neuen Schwung.“

Projekte zur besseren Ressourcenauslastung, etwa die Abstimmung mehrerer Produktionsstandorte, sind im Moment ebenfalls gefragt. „Dabei geht es um Anpassung und Optimierung der Kommunikation, der Arbeitsorganisation, der Infrastruktur und der Produkte“, erzählt Pyschny. „Erforderlich sind solche Veränderungen zum einen wegen des technischen Fortschritts auf allen Gebieten und zum anderen, weil es heute durch die sozialen Medien viel mehr Informationen über den Kunden und seine Wünsche gibt.“

Warum die Kunden nicht eines der großen global vertretenen Beratungshäuser wie McKinsey oder Boston Consulting Group mit solchen Projekten beauftragen? „Wir bieten mehr fachlichen Tiefgang als die großen Universalisten“, sagt Berater Meißner. Das kommt vor allem bei Mittelständlern gut an. „Die wollen keine Standardlösungen nach Schema F und mögen es nicht besonders, wenn ihnen jemand sagen will, wo es lang geht“, ergänzt Pyschny. „Darum haben wir einen anderen Ansatz: Wir diskutieren mit unseren Klienten und entwickeln mit ihnen gemeinsam was verändert werden soll und in welchen Schritten die Veränderungen erfolgen.“