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29.09.2016 Zurück

Beratungsfall Krankenhaus

Beratungsfall Krankenhaus - Viele Krankenhäuser schreiben rote Zahlen, weil sie planwirtschaftlich geführt werden. Spezialisierte Unternehmensberater helfen bei der Neupositionierung.

Die Diagnose ist eindeutig: Ein Großteil der Krankenhäuser erwirtschaftet Defizite, trotz steigender Umsätze fehlt das Geld für Investitionen. Besserung ist nicht in Sicht – im Gegenteil: „Die Schuldenbremse bei Bund, Ländern und Gemeinden verschärfen den Kostendruck, gleichzeitig steigen die Anforderungen durch die demografische Entwicklung“, sagt Klaus Legl, freiberuflicher Berater für Gesundheitsmanagement und Lehrbeauftragter der Technischen Hochschule Ingolstadt. 

Branchenexperten als erste Wahl

Viele Kliniken sind ein Sanierungsfall: „Wären Krankenhäuser normale Unternehmen, wäre das ein klassisches Restrukturierungsprojekt für eine Unternehmensberatung“, sagt Eva Manger-Wiemann, Gründungspartnerin der Beratungsfirma Cardea aus Zürich. Manger-Wiemanns Job ist es, für ihre Kunden Transparenz im unübersichtlichen Beratungsmarkt zu schaffen: Cardea hilft großen und kleinen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, den für sie passenden Berater zu finden – passend zum Problem, zur Branche, zur Unternehmensgröße und zu dessen Kultur. Entweder ganz traditionell im Rahmen eines Projekts oder ganz modern mit der Web-basierten Beratersuchmaschine consultingsearcher.com.

Krankenhäuser sind keine normalen Unternehmen, straffe Kostensenkungsprogramme wären der falsche Ansatz. Manger-Wiemanns erste Wahl für eine nachhaltige Sanierungsberatung wäre deshalb auch nicht eines der großen Beratungshäuser mit ausgewiesener Restrukturierungsexpertise wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Roland Berger, sondern Branchenexperten wie Legl oder Christoph Jäggi, Partner der auf das Gesundheitswesen spezialisierten Beratung Walkerproject aus Zürich. Beide könnte man mit ihren Schwerpunktthemen auch über den ConsultingSearcher finden.

Hohe Qualitätsanforderungen statt Sparziele

Jäggi bringt auf den Punkt, warum Kostensenkung allein notleidenden Krankenhäusern wenig hilft: „Die meisten deutschen Kliniken werden planwirtschaftlich geführt und sparen sich krank. Wer nur auf die Senkung der Kosten fokussiert ist, darf sich nicht wundern, wenn die Behandlungsqualität leidet.“ Doch welche Therapie ist die richtige, damit der Patient Krankenhaus wieder gesund wird? „Statt Sparziele vorzugeben, sollten lieber hohe Qualitätsanforderungen formuliert werden, dann kommt der wirtschaftliche Erfolg von allein“, fordert Jäggi.

Ganz oben auf seiner Prioritätenliste steht darum die simple Frage: „Wofür steht das Haus?“ Der Gedanke dahinter: „Eine fokussierte medizinische Ausrichtung gibt potenziellen Patienten ein hohes Maß an Sicherheit.“ Für das Krankenhaus führt die Spezialisierung zu höheren Erträgen. Zum einen „steigert die Kumulierung von Fachwissen die Effizienz und nimmt Komplexität aus dem System“, erklärt Jäggi. Zum anderen lässt sich eine hohe Erfolgsquote gut als Differenzierungsmerkmal nutzen: „Der Kunde will Transparenz mit verlässlichen Aussagen über die Qualität“, ergänzt Experte Legl.

Betriebswirtschaftlich gesehen, geht es darum, eine hohe Wertschöpfung zu erbringen. „Das funktioniert aber nur, wenn gleichzeitig eine gute Fallstruktur erreicht wird“, sagt Legl. Mit anderen Worten: „Das Krankenhaus muss beobachten, welcher Arzt welche Patienten einweist – wenn von Einweisern überwiegend Problemfälle kommen, muss man mit denen darüber reden.“

Lean-Hospital-Ansatz

Fokussierung und Kontrolle der Fallstruktur sind nur ein Element der Neupositionierung. Genauso wichtig ist eine Verbesserung der Prozesse innerhalb der Klinik. „Bei unserem Lean-Hospital-Ansatz haben wir Methoden aus der Industrie auf die Krankenhauswelt übertragen“, sagt Berater Jäggi. So wie Autohersteller die Effizienz der Produktionsprozesse durch eine Simulation der Arbeitsabläufe am Montageband verbessern, testet Jäggi mit seinen Kollegen die Abläufe einer Notfallsituation in einem Krankenzimmer-Modell. „In diesem Mock-up entwickeln wir zusammen mit Patienten und Pflegepersonal das Hospital der Zukunft, gleichzeitig werden dort neue Prozesse ausprobiert und trainiert.“

Der dritte Schritt zur wirtschaftlichen Gesundung sind kontinuierliche Verbesserungen im Tagesgeschäft. Dabei geht es vor allem um die Führungsqualitäten. „Das Ziel ist mehr Eigenverantwortung an der Basis“, sagt Jäggi. Damit solche flachen Hierarchien funktionieren, braucht es aber andere Führungskräfte: „Das Problem sind häufig die Chefärzte, nicht jeder gute Chirurg ist automatisch auch ein guter Manager“, kritisiert Berater Legl. Das Führungssystem zu verändern braucht Zeit. „Ein Krankenhaus komplett auf das Lean-Hospital-Prinzip umzustellen, dauert rund zehn Jahre – mindestens“, sagt Jäggi.

Soviel Zeit geben die großen Berater ihren Projekten selten, McKinsey, Boston Consulting oder Berger werben mit schnellen Erfolgen. „Die Großen arbeiten meist mit fertig konzipierten Komplettlösungen und verfolgen einen Top-Down-Ansatz“, sagt Manger-Wiemann, „die Kleinen entwickeln gemeinsam mit den Betroffenen individuelle Lösungen, was in der Regel besser funktioniert.“